Las empresas enfrentan cada vez más un dilema en la gestión de talento: si construir capacidades internamente a través de la movilidad de empleados o recurrir a la contratación externa para acceder a nuevas habilidades. Esta decisión es especialmente crítica en contextos dinámicos como los relacionados con la inteligencia artificial y la transformación digital, donde la rapidez para adaptar competencias puede determinar la competitividad.
Un caso que ejemplifica esta tensión es la estrategia declarada por Globant en su informe integrado 2025, en la que prioriza la movilidad interna y la actualización continua de capacidades como parte de su enfoque hacia la inteligencia artificial. Este planteamiento confronta la alternativa clásica de contratar todas las capacidades fuera de la organización, lo que implica un análisis detallado de costos, tiempos y viabilidad para decidir el camino adecuado.
Para los líderes en América Latina, donde las condiciones económicas, la escala empresarial y la disponibilidad de talento varían significativamente, comprender las implicaciones de ambas estrategias es fundamental para una gestión de recursos humanos alineada con metas de negocio y sostenibilidad financiera.
Evaluar la movilidad interna como alternativa a la contratación externa, considerando las diferencias en costos, tiempos y límites de transferencia para medianas empresas en América Latina.
La movilidad interna como estrategia para desarrollar capacidades
La movilidad interna implica reasignar o capacitar empleados actuales para ocupar roles con nuevas demandas de habilidad. Según lo declarado por Globant en su informe integrado 2025, este enfoque está vinculado a una actualización continua de talento orientada a temas de inteligencia artificial. La organización señala que tal movilidad permite desplegar el conocimiento acumulado, mantener la cultura interna y reducir ciertos costos asociados a la contratación externa.
Desde una perspectiva gerencial, esta alternativa implica un uso eficiente de los recursos humanos al fomentar la capacitación constante y la rotación funcional, factores que pueden aumentar la flexibilidad operativa. Sin embargo, movilizar talento interno requiere inversiones en formación y tiempo para la transferencia de competencias, lo que puede demorar la puesta en marcha de proyectos con alta urgencia.
Además, esta estrategia necesariamente depende del perfil inicial de los colaboradores, su disposición a la movilidad y la existencia de una cultura organizacional que facilite la adaptabilidad. En empresas medianas de América Latina, donde las políticas de recursos humanos suelen ser menos desarrolladas o la capacidad de inversión en formación más limitada, este proceso puede presentar barreras significativas.
La contratación externa y sus costos implícitos
Contratar talento externo para cubrir nuevas capacidades, especialmente en áreas especializadas como inteligencia artificial, es la ruta tradicional para acceder rápidamente a habilidades específicas. Este modelo permite incorporar experiencia probada y reduce los tiempos de capacitación interna, favoreciendo la velocidad en la ejecución de iniciativas tecnológicas.
No obstante, la contratación externa puede implicar costos directos elevados en términos salariales y procesos de reclutamiento, sumados a la inversión en adaptación de los nuevos empleados a la cultura y sistemas de la organización. Además, existe un riesgo de rotación más alta, lo que puede generar inestabilidad y pérdida de conocimiento a corto plazo.
Para empresas medianas en mercados latinoamericanos, la dificultad para competir por talentos altamente demandados resulta en un costo oportuno, donde la contratación podría ser más costosa que en otros países por la limitada oferta o por necesidades específicas del puesto. Por otra parte, externalizar el desarrollo de capacidades tampoco garantiza la alineación cultural ni la continuidad necesaria para proyectos estratégicos.
Comparación de costos y tiempos en un escenario hipotético
El siguiente escenario hipotético ilustra la comparación entre ambas estrategias, sin atribuir cifras reales ni específicas a alguna empresa:
| Criterio | Movilidad interna | Contratación externa |
|---|---|---|
| Costo directo (capacitación o salarios) | US$30,000 anuales por empleado en programas de actualización | US$80,000 anuales promedio para especialistas en IA |
| Tiempo para alcanzar productividad | 6 a 12 meses de entrenamiento y adaptación | 3 a 6 meses de onboarding y familiarización |
| Costos indirectos | Posible menor frescura en conocimiento especializado | Gastos en reclutamiento y mayor rotación |
| Riesgos | Dependencia de cultura organizacional y disposición de empleados | Desalineación cultural y pérdida de conocimiento |
Este ejemplo, aunque simplificado y no basado en un caso real, muestra que la movilidad interna presenta ventajas en costos directos pero retarda la productividad efectiva, mientras que la contratación externa reduce el tiempo para operar pero implica costos más altos y riesgos de integración.
Límites y consideraciones para la transferencia en medianas empresas
Las dimensiones y contexto de la empresa son cruciales para evaluar la viabilidad de mover talento internamente. Globant se posiciona como una compañía de mayor escala con capacidades instaladas para implementar su estrategia declarada, lo que no necesariamente puede replicarse sin ajustes en medianas estructuras latinoamericanas.
Entre las limitaciones prácticas destacan la menor capacidad para sostener programas formales de actualización, la dificultad para promover rotación transversal sin afectar la operación y la necesidad de balancear la especialización con la flexibilidad. Estos factores aumentan el costo de oportunidad al mover talento interno frente a contratar eventualmente cuando la velocidad requiere urgencia.
Por otro lado, la contratación externa, aunque con costes iniciales más altos, puede ser una opción válida para proyectos específicos o temporales en los que la incorporación ágil de conocimiento especializado es prioritaria, siempre considerando el impacto en la cultura y la retención a mediano plazo.
La decisión entre movilidad interna y contratación externa debe evaluarse bajo un enfoque integral que considere plazos, costos y riesgos particulares a la estructura y contexto empresarial. Las medianas compañías en América Latina deben sopesar cuidadosamente sus limitaciones en formación y gestión de talento para no subestimar los costos indirectos y la posible demora en productividad derivadas de la movilidad interna. La prioridad deberá ajustarse a la urgencia del negocio y la capacidad institucional para sostener procesos de cambio interno.
La movilidad interna como decisión estratégica para el comité de dirección
Para un comité ejecutivo, la movilidad interna representa una apuesta por la sostenibilidad y autonomía del talento, que requiere un compromiso significativo en la formación continua y la creación de una cultura flexible. Sin embargo, el análisis debe incluir la evaluación del costo de oportunidad que implica retrasar la ejecución inmediata de proyectos estratégicos en beneficio del desarrollo interno.
Este dilema no tiene una única respuesta válida universalmente. Las condiciones de cada empresa, su sector y mercado, así como la urgencia y alcance de los proyectos tecnológicos, modulan el balance entre desarrollar capacidades desde dentro o incorporar talento externo. El desafío reside en diseñar una estrategia coherente que articule ambas posibilidades y minimice riesgos.
¿Cómo puede su organización definir criterios objetivos para decidir cuándo priorizar la movilidad interna y cuándo optar por contratar capacidad externa en el contexto latinoamericano?
